Cuando el sesgo te arrolla como un camión: Ver las cosas como son.

Foto: Google

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El 2014 un peatón quiere cruzar la calle. Mira a su izquierda, la calle está vacía. Al cruzar lo golpea un camión. Olvidó que estaba en Inglaterra. Hubo un punto ciego en su decisión.

Abrir un cibercafé en el momento que se democratiza el internet; luchar por la televisión digital o el arriendo de videos cuando surgen Youtube y Netflix; comprar la patente de Taxi con la llegada de Uber; pensar en la TV y el diario como únicas formas de publicidad desconociendo los algoritmos personalizados; tener funcionarios contando fichas clínicas con rayitas y papel mientras existen los motores de minería de datos e inteligencia artificial; temer a la colaboración o ignorar los comentarios negativos de tus usuarios en un mundo hiperconectado y quedarse en la comodidad de lo conocido mientras el buque se va hundiendo con el paso del tiempo. Todas estas acciones y actitudes frente a la realidad probablemente se basan en puntos ciegos no reconocidos.

Podríamos definir un punto ciego como las discrepancias no advertidas entre el entorno relevante y las creencias sobre este (Etcheverry, 2018). A nivel organizacional, los sesgos cognitivos u organizacionales forman parte de las creencias del entorno y pueden hacer que los profesionales tomen decisiones muy costosas, a nivel individual como organizacional.

Algunos ejemplos de puntos ciegos son:

(1) Exceso de confianza, lo que podría expresarse en sentirse “el primer jugador” sin serlo o subestimar a la competencia.

(2) Marco de referencia limitado, es decir, tomar decisiones valorando solo ganancias e ignorando pérdidas o asumir que una industria se mantendrá estática.

(3) Escalamiento de compromiso, por ejemplo, auto justificar falso liderazgo, tomar decisiones mediante gastos sin retorno, mantener decisiones pese al rechazo de clientes o respuesta de competidores. En el caso de negociaciones, dar excesivas concesiones por haber ignorado ofertas paralelas.

(4) Maldición del ganador, lo que lleva a subestimar la voluntad de los competidores de aumentar su capacidad o reacción (Fleisher & Bensoussan, 2007).

(5) Sesgos implícitos sobre diversidad, generando reacciones automáticas que impiden la diversidad e inclusión, dañando las relaciones y poniendo en riesgo la organización (Atewologun, 2018).

 

Los casos mencionados al comienzo son efectos de la discrepancia que llevan a las empresas a quebrar, perder grandes cuotas de mercado o cambiar su mercado reduciéndolo considerablemente. Pero, ¿cómo saber que contamos con la mejor información posible y no estamos tomando decisiones desde un punto ciego? Teniendo presente que tenemos un tiempo limitado para recopilar información y que el futuro es dinámico. Y, ¿cuál es el justo medio entre información y acción? Probablemente la respuesta no es única, ni tampoco recae en una sola persona, sino que en un conjunto de acciones dinámicas, tanto organizacionales como individuales que involucran todos los niveles. Incluyen reconocimiento del problema, prevención, monitoreo, seguimiento, educación, entrenamiento, reiteración, valorización, comunicación, correcciones y refuerzos.

Entre las acciones señaladas, destaca la necesidad de identificar situaciones de riesgo de sesgos y prevenirlas. El entrenamiento meditativo, en su raíz una forma de familiarizarse con uno mismo y el mundo, nos permite entrenar una pausa previa a la acción, un espacio donde decidir la mejor opción posible antes de actuar, reconocer las distorsiones de la realidad junto a las reacciones irracionales para corregirlas, disminuir las discrepancias y unificar nuestra voluntad con nuestro cuerpo, pensamiento y emociones. Se transforma así en un saber hacer ético (Varela, 1999). Al respecto, la literatura señala, por ejemplo, que se ha encontrado relación entre el rasgo de atención plena o mindful con realizar menos trampas y mostrar conductas más éticas (Ruedy & Schweitzer, 2010) y que el entrenamiento en meditación Mindfulness disminuye la probabilidad de sesgo y, si este ocurre, permite reconocerlo y corregirlo para mejorar la comunicación, el estrés y la empatía entre otros. (Burgess, Beach, & Saha, 2017)

Esta línea plantea muchos desafíos para el futuro que seguiremos explorando con los avances de las investigaciones, pero rescata la importancia de estar atentos y darse cuenta desde qué supuestos tomamos las decisiones, para así evitar que un punto ciego nos arrolle como un camión.

Francisco Villalón.

 

Bibliografía

Atewologun, D. (2018). Unconscious bias training: an assessment of the evidence for effectiveness. Equality and Human Rights Commission Research report 113, 113.

Burgess, D. J., Beach, M. C., & Saha, S. (2017). Mindfulness practice: A promising approach to reducing the effects of clinician implicit bias on patients. Patient Education and Counseling, 100(2), 372-376. https://doi.org/10.1016/j.pec.2016.09.005

Etcheverry, S. G. (2018). La organización amenazada: Riesgo reputacional y riesgo competitivo desde una perspectiva multi-stakeholder. Ediciones UC.

Fleisher, C. S., & Bensoussan, B. E. (2007). Business and Competitive Analysis: Effective Application of New and Classic Methods (1 edition). FT Press.

Ruedy, N. E., & Schweitzer, M. E. (2010). In the Moment: The Effect of Mindfulness on Ethical Decision Making. Journal of Business Ethics, 95(1), 73-87.

Varela, F. J. (1999). Ethical Know-How: Action, Wisdom, and Cognition. Stanford, Calif: Stanford University Press.